منتخب مقالات مدیریت و بازاریابی

مترجم: فاطمه تل زرد

در ضرب‌المثلی می‌گویند یک سیب لکه‌دار کل یک بار میوه را خراب می‌کند. جالب است که این جمله درباره کارمندان نیز صادق است. تحقیقات ما درباره مسری بودن تقلب و فریب‌کاری در محیط کار گویای این است که حتی اگر صادق‌ترین کارمندان شما در کنار افراد نادرست کار کنند، ممکن است مرتکب رفتارهای ناشایست شوند. گرچه خوب است که فکر کنیم کارمندان باصداقت، کارمندان نادرست را به سمت رفتارهای بهتر سوق می‌دهند اما این موضوع به‌ندرت اتفاق می‌افتد.

به‌نظر می‌رسد در میان همکاران رفتارهای نادرست آسان‌تر از رفتارهای خوب تسری پیدا می‌کنند. مهم است مدیران بدانند که هزینه‌های ناشی از حضور یک کارمند مشکل‌ساز فراتر از اثرات مستقیم اقدامات آن شخص است چراکه رفتارهای بد یک کارمند در اثر تاثیرات همسانی (Peer Effects) به سایر کارمندان نیز سرایت می‌کند.

در اثر دست کم گرفتن تاثیرات شیوع این رفتارهای نادرست، تعداد محدودی کارمند سمی‌می‌تواند یک فرهنگ سازمانی سالم را آلوده سازد. پیشینه‌ها و وقایع کنونی از نمونه‌های شیوع رفتارهای نادرست از سوی همکاران بسیار زیاد است: پذیره‌نویسان وام مسکن که باعث ایجاد بحران مالی شدند، دلالان سهام در مراکز مبادلات تلفنی (Boiler Room) مانند نمونه استراتون اوکمونت (Stratton Oakmont)، استفاده نادرست از تکنیک فروش متقابل (cross-selling) توسط فروشندگان در ولز فارگو (Wells Fargo). در این تحقیقات ما فقط می‌خواستیم بدانیم رفتارهای بد چقدر واگیردار هستند؟ برای دستیابی به این هدف ما تاثیرات همسانی را در سوءرفتارهای مشاوران مالی با تمرکز بر ادغام شرکت‌های مشاوره مالی که هر کدام شعب متعددی دارند، بررسی کردیم. در این ادغام‌ها مشاوران مالی همکاران جدیدی از یکی از شعب یک شرکت دیگر را ملاقات می‌کردند و به این ترتیب در معرض ایده‌ها و رفتارهای جدیدی قرار می‌گرفتند.

ما مجموعه اطلاعات گسترد‌ه‌ای را با استفاده از پرونده‌های نظارتی دقیق در دسترس برای مشاوران مالی جمع‌آوری کردیم. ما رفتارهای نادرست را به این شکل تعریف کردیم: شکایت مشتریان در مواردی که مشاور مالی مبلغ حداقل ۱۰ هزار دلار را تسویه کرده است یا یک تصمیم داوری را از دست داده است. مشاهده کردیم که وقتی شکایتی برای هر یک از مشاوران مالی اتفاق می‌افتد، درمورد همکار او نیز شکایت رخ می‌دهد. همچنین دریافتیم هنگامی‌که مشاوران مالی با همکاران جدیدی که پیشینه سوءرفتار دارند مواجه می‌شوند، ۳۷درصد احتمال بیشتری وجود دارد که خود مرتکب سوءرفتار ‌شوند. این نتیجه نشان می‌دهد این‌گونه رفتارهای ناشایست ضریب اجتماعی ۵۹/ ۱ دارد- به این معنا که به‌طور متوسط هر مورد از آنها منجر به افزایش ۵۹/ ۰ موارد مشابه از طریق تاثیرات همسانی می‌شود. با این حال، مشاهده رفتار مشابه در میان همکاران دلیل این اتفاق را توضیح نمی‌دهد. ممکن است همکاران در اثر تاثیرات همسانی- که براساس آن کارمندان رفتارها یا هنجارهای اجتماعی را از یکدیگر یاد می‌گیرند- شبیه یکدیگر رفتار کنند، اما رفتارهای مشابه می‌توانند به‌دلایل دیگری نیز بروز پیدا کنند: اینکه کارمندان با عوامل محرک مشابه روبه‌رو می‌شوند یا اینکه افراد مستعد به انتخاب‌های مشابه به‌طور طبیعی کار با یکدیگر را انتخاب می‌کنند.

ما در تحقیقاتمان می‌خواستیم دریابیم که چگونه تاثیرات همسانی در گسترش سوءرفتار نقش دارد. بنابراین ما مشاوران مالی حاضر در شعب مختلف یک شرکت را با یکدیگر مقایسه کردیم، چراکه این مساله به ما اجازه می‌دهد تاثیرات ناشی از عوامل محرکی که همه‌ مشاوران مالی آن شرکت با آن روبه‌رو می‌شوند، را کنترل کنیم. همچنین صرفا بر تغییرات به‌وجود آمده در افراد در اثر ادغام و تغییر ترکیب همکاران تمرکز کردیم، زیرا این امر ما را قادر می‌ساخت که تاثیر حق انتخاب همکاران توسط مشاوران را حذف کنیم. در نتیجه، ما توانستیم اثر تاثیرات همسانی را مجزا و منفرد ساخته و بررسی کنیم. همچنین بررسی‌هایی که ما انجام دادیم صرفا شامل مشاورانی می‌شد که طی این ادغام‌ها و تغییرات، سرپرست‌های آنان همان افراد سابق بودند که این امر شرایطی را مهیا می‌ساخت که بتوانیم کلیه تغییر رفتارها را به تاثیرات همسانی در میان همکاران هم‌رده از لحاظ سازمانی نسبت دهیم. در این نمونه که سایر عوامل موثر در رفتارها محدود شده بودند، ما شواهد محکمی‌از اثر تاثیرات همسانی یافتیم که دقیقا مشابه‌نتایج مطالعات در نمونه اصلی بود. این نتایج نشان می‌دهد که فارغ از هر تاثیری از سوی مدیران بر کارمندان، رفتار کارمندان از رفتار همکاران هم‌رده خود تاثیر می‌پذیرد.

مطالعات پیشین به‌صورت مستند نشان می‌دهد که تاثیرات همسانی در میان افرادی که ریشه‌های قومیتی و نژادی یکسانی دارند، پررنگ‌تر است. براین اساس ما از نژاد و قومیت مشاوران استفاده می‌کنیم و نشان می‌دهیم که تاثیرات همسانی در سوءرفتارها بین مشاورانی از یک قوم و نژاد مشترک قوی‌تر است؛ در مواردی که یک مشاور همکار جدیدی با پیشینه‌ای از سوءرفتارها و با نژاد و قومیت مشترکی با خود را می‌بیند، اثرات مسری رفتارها تقریبا دو برابر است. بنابراین، افراد مشابه که احتمالا تعامل بیشتری با یکدیگر دارند، تاثیرات عمیق‌تری بر رفتارهای یکدیگر دارند. دانستن این نکته که چرا همکاران انتخاب‌های مشابه درباره ارتکاب یا عدم ارتکاب سوءرفتار دارند، می‌تواند مدیران را برای جلوگیری از این سوءرفتارها راهنمایی کند. با توجه به ماهیت این مساله، دانش و هنجارهای اجتماعی مربوط به سوءرفتارها باید از طریق کانال‌های غیررسمی‌مانند تعاملات اجتماعی منتقل شود. به‌صورت کلی‌تر، درک این مساله که چرا همکاران به شیوه‌های مشابه رفتار می‌کنند، پیام‌های مهمی‌درباره درک چگونگی پیدایش فرهنگ سازمانی و نقش مدیران در شکل‌گیری آن دارد.

مترجم: الهام شیخان

کارمندان حوزه «ارتباط با مشتری» یا همان «خدمات پس از فروش» در شرکت‌ها چنانچه هوشمندانه عمل کنند، می‌توانند خریداران وفادار برای محصولات شرکت خلق کنند. برعکس این حالت یعنی نادیده گرفتن مشتری باعث ناپدید شدن مشتری برای همیشه می‌شود. پنج اصل طلایی برای ارتباط با مشتریان می‌تواند حالت اول را تضمین کند.

مایک سالامون، مشاور ارشد تجربه مشتری و سخنران و نویسنده کتاب «اگر مشتریان خود را نادیده بگیرید، ناپدید خواهید شد» درباره خدمات مشتری و تجربه مشتری به شرکت‌های مختلفی مشاوره می‌دهد. تجربه مشتری (Customer Experience: CX) مجموعه مشاهدات، برداشت‌ها و احساسی است که مشتری هنگام ارتباط با شما یا استفاده از محصولات و خدمات شما با آن مواجه می‌شود. مایک می‌گوید: تجربه مشتری از طریق تعامل با کسب‌وکار شما ایجاد می‌شود و اگر در جهت رضایتمندی او پیش برود، منجر به وفاداری آن مشتری خواهد شد. این تعامل می‌تواند از راه‌های مختلفی صورت گیرد؛ در هنگام تماس تلفنی، جلسه‌های آنلاین یا حضوری، یا بدون تماس مستقیم مانند پیام کوتاه، چت و ایمیل. در هر صورت کارمندان شما با مشتری تعامل دارند و در تماس مستقیم یا غیرمستقیم با آنها هستند و می‌توانند تجربه مشتری را تغییر بدهند. می‌توانند آن را بهبود بدهند یا ضعیف کنند؛ اوضاع را بهتر یا بدتر کنند؛ شاید بی‌اعتنایی یا حتی بی‌ادبی کنند؛ ممکن است همدلی یا نفرت و بیزاری نشان دهند. به عبارت دیگر هنگام ارائه خدمات به مشتری، فضایی که ایجاد می‌شود نامشخص است و می‌تواند خوب یا بد باشد. در همه آموزش‌های مربوط به خدمات مشتری همیشه این نکته را در نظر می‌گیرم که هر عملی نتیجه‌ای دارد. در اینجا پنج اصل آورده شده است که باید در آموزش خدمات مشتری به کارمندان گنجانده شود. هر یک از آنها برای بهبود تجربه مشتری ضروری است:

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی

منبع: forbes

تعهد تحسین‌برانگیز کارکنان به شرکت‌شان

داستان اول

یک روز صبح در یکی از شرکت‌های آمریکایی‌ پیشتاز در زمینه فناوری اطلاعات، کارکنان به تدریج سرکار خود حاضر می‌شدند. پس از مدتی یک لیموزین مشکی بزرگ، به آرامی‌جلوی در ورودی شرکت توقف کرد و مدیرعامل شرکت از آن پیاده شد. او در واقع یکی از صاحبان اصلی شرکت بود و از پله‌ها بالا رفت تا به در ورودی رسید. درست زمانی که می‌خواست از درب‌های بزرگ شیشه‌ای عبور کند صدایی شنید و ایستاد: یک نفر خطاب به او گفت: «خیلی متاسفم آقا، اما بدون ارائه کارت شناسایی نمی‌توانم به شما اجازه ورود بدهم.» صدا متعلق به کارمند جدید حراست شرکت بود و داشت مستقیم به چشم‌های مدیرعامل که نشانی از احساس در صورتش نبود نگاه می‌کرد. زبان مدیرعامل بند آمده بود. دست به جیب‌هایش زد اما سودی نداشت. احتمالا کارت شناسایی‌اش را در خانه جا گذاشته بود. نگاه دیگری به کارمند حراست انداخت که خیلی جدی و بدون حرکت به او زل زده بود. آنجا بود که مدیرعامل پس از لحظه‌ای مکث دستی به چانه‌اش کشید و به فکر فرو رفت و سپس از همان راهی که آمده بود برگشت و به سمت لیموزینش حرکت کرد.

راوی: کیم اسکات، نویسنده کتاب Radical Candor

مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی

از میان تمام شرکت‌هایی که با آنها کار کرده‌ام یا از آنچه درون آنها می‌گذرد باخبرم، شرکت اپل دارای بهترین عملکرد در زمینه ایجاد محیط کاری مناسب برای نیروهایش است. طراحی ساختار سازمانی شرکت اپل فوق‌العاده است چراکه در این شرکت چیزی به نام «مدیران کل» وجود ندارد هر آن‌چه هست افرادی است که به‌عنوان مهندسان سیستم‌های عملیاتی، کارشناسان دوربین‌های آی‌فون، کارشناسان طراحی قاب و... فعالیت می‌کنند. جالب‌تر آنکه در تیم‌های کاری این شرکت، خبری از مسوول یا مدیر تیم نیست و همه اعضای تیم‌های کاری درکنار فردی که در مورد یک موضوع بیشتر از بقیه می‌داند، جمع می‌شوند. در ابتدای ورودم به شرکت اپل تا حد زیادی از نحوه‌ تقدیر و بزرگداشت عملکردهای برتر این شرکت جا خوردم؛ چراکه در آنجا خبری از روش‌های سنتی جبران خدمات عالی مبتنی بر ارتقای مقام نبود.

حذف عنوان «مدیر کل» از شرکت‌های موفق

در آن‌جا بود که فهمیدم بزرگداشت افراد می‌تواند از طریق تکریم و احترام بیشتر به افراد یا افزایش حقوق و مزایا و نه صرفا ارتقای مقام صورت پذیرد. در شرکت اپل، چارچوبی برای پاداش‌دهی به افراد وجود دارد که در چهار گروه پاداش‌های پنج، ده، پانزده و بیست امتیازی طبقه‌بندی می‌شود و لوگوی شرکت اپل روی همه آنها به چشم می‌خورد و به‌صورت لوح‌های شیشه‌ای زیبا به افراد اعطا می‌شود. مکانیزم اعطای این لوح‌ها به این گونه است که لوح پنج امتیازی پس از پنج سال کار کردن به افراد هدیه می‌شود، لوح ده امتیازی پس از ده سال، لوح ۱۵ امتیازی پس از پانزده سال و لوح بیست امتیازی که ارزشمندترین است، پس از بیست سال فعالیت به افراد اعطا می‌شود. این لوح‌های زیبا و ارزشمند به نوعی، شناسنامه کار در شرکت بزرگی همچون اپل محسوب می‌شوند و دارنده آن می‌تواند تا آخر عمر به داشتن آن مباهات کند. این لوح‌ها توسط مدیران ارشد اپل به‌صورت حضوری و در جریان برگزاری همایشی باشکوه به افراد تقدیم می‌شود، معمولا مراسم اعطای این لوح‌ها، جزو ماندگارترین مراسم و روزهای زندگی کسانی است که در اپل کار می‌کنند. چراکه این لوح‌ها به کار و وجود خودشان، معنا و احساس غرور می‌دهد.

یکی از خصوصیات بارز و تحسین‌برانگیز شرکت گوگل نیز که طی سال‌ها کار در آن‌جا شاهدش بودم این بود که در این شرکت (البته بسیاری از شرکت‌های موفق در سیلیکون ولی)، افراد توانمند و مجربی حضور دارند که برای سال‌های متمادی در یک پست و وظیفه کار می‌کنند و در آن حوزه استاد بلامنازع و بی‌همتا هستند. این افراد گنجینه‌های ارزشمند شرکت‌هایی همچون گوگل محسوب می‌شوند و مدیران ارشد به شکل‌های مختلف آنها را مورد تشویق و قدردانی قرار می‌دهند. در شرکت گوگل، هیچ اصراری بر ارتقا دادن افراد از مقام کارمندی به مقام مدیریتی به چشم نمی‌خورد و چه بسیارند کارشناسان و افرادی که سال‌هاست در پست‌های سطح پایین در گوگل مشغول به کار هستند اما از شأن و منزلت و حقوقی بالاتر از مدیران مافوقشان برخوردارند. به همین دلیل هم هست که در شرکت گوگل تمایل و رقابت چندانی برای رسیدن به مقام مدیریت و ریاست بخش‌های مختلف وجود ندارد و افراد از مقام و منصبی که دارند احساس رضایت می‌کنند.

به‌طور کلی، راه‌های مختلفی برای قدردانی و تشویق نیروهای توانمند و کارآمد در شرکت‌هایی مانند گوگل و اپل رواج دارد.یکی از بهترین بازخورد‌هایی که در این دو شرکت به نیروهای نخبه و کارآمد در درون سازمان‌ها که بهترین عملکردها را ارائه داده‌اند، نشان داده می‌شود استفاده از آنها برای آموزش نیروهای تازه وارد و حتی همکاران‌شان است. متاسفانه بسیاری از مدیرانی که مشتاق آموزش دادن به کارکنان و راهنمایی کردن آنها هستند، تمایل چندانی به استفاده از نیروهای نخبه برای آموزش به سایر کارکنان از خود نشان نمی‌دهند و نسبت به واگذاری این مسوولیت مهم به زیردستان خود مقاومت می‌کنند. در حالی که، این کار اشتباه استراتژیک و غیرقابل جبرانی محسوب می‌شود.

در دوران جنگ جهانی دوم، نیروی هوایی ایالات‌متحده‌آمریکا، بهترین خلبانان جنگنده‌ها را پس از مدتی از میدان نبرد خارج کرده و آنها را به‌عنوان مدرس خلبانی برای آموزش خلبانان جدید و تازه کار مورد استفاده قرار می‌داد و این در حالی بود که آلمانی‌ها از انجام این کار خودداری کرده و در نتیجه بسیاری از بهترین خلبانان خود را در میدان نبرد از دست دادند و دیگر کسی نبود که خلبانان جدید را آموزش دهد به‌طوری که در سال پایانی جنگ جهانی دوم، آلمانی‌ها خلبانانی با کمترین ساعات پرواز آموزشی را به نبرد با خلبانان به خوبی آموزش دیده آمریکایی می‌فرستادند.

یکی دیگر از مزایای استفاده از نخبگان و کارکنان درجه یک برای آموزش به سایر کارکنان و نیروهای تازه‌وارد این است که بسیاری از شرکت‌ها برای برگزاری دوره‌های آموزش بدو خدمت و ضمن خدمت افرادی بیرون از سازمان استخدام می‌کنند که این امر هزینه‌های سنگینی را بر شرکت‌ها تحمیل می‌کند آن هم در شرایطی که آموزش‌دهندگان خارج از سازمان به دلیل عدم آشنایی با چند و چون کارها و عدم ایفای نقش در دنیای واقعی آن شرکت‌ها از توانایی نسبتا پایینی برای آموزش‌های فنی به افراد برخوردارند به‌طوری که می‌توان برای تدریس آنها ضرب‌المثل معروف «کوری عصاکش کوری دگر شود» را به کار برد. این در حالی است که کارکنان مجرب و باسابقه‌ای که توانمند، آگاه به جزئیات امور و علاقه‌مند به تدریس و انتقال تجربیات هستند می‌توانند به بهترین شکل ممکن بر بهبود عملکرد کلی تیم تاثیر مثبت بگذارند و سطح کیفی و کمی‌آن را بالا ببرند. البته بسیاری از افراد نخبه هم هستند که از آموزش دادن به دیگران خوش‌شان نمی‌آید و مدرسان خوبی نیستند، به همین دلیل نباید تدریس را به‌عنوان یک الزام برای نیروهای نخبه در نظر گرفت، چراکه الزام به آموزش دیگران، حتی ممکن است به جدایی آنها منتهی شود.

امروزه در بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا مقام مدیرکلی و ریاست تقریبا حذف شده و جای خود را به مقام سرتیم یا سرگروه داده است و به همین دلیل هم هست که کارکنان چنین شرکت‌هایی اصراری بر ارتقا یافتن و رسیدن به مقام مدیریت ندارند و به دنبال گزینه‌های دیگری برای تغییر وضعیت می‌گردند که قرار گرفتن در موقعیت آموزش دادن به دیگران و انتقال تجربیات به همکاران یکی از این گزینه‌هاست. البته باید در زمینه به‌کارگیری نیروهای توانمند و مجرب جهت آموزش به دیگران به گونه‌ای هدفمند و با حساسیت بالا عمل کرد و کسانی را برای این کار برگزید که از تدریس و آموزش دادن به دیگران لذت می‌برند و این همان کاری است که در دو شرکت اپل و گوگل به روشنی به چشم می‌خورد و یکی از دلایل موفقیت‌های پی‌درپی این شرکت‌ها در بخش منابع انسانی محسوب می‌شود.

نویسنده: Alison Green

مترجم: مریم مرادخانی

مشاور عزیز، همیشه می‌گویند وقتی برای «مصاحبه برای کسب اطلاعات» (Informational Interview) با کسی قرار می‌گذاری، باید پیشنهاد دهید که او را به یک قهوه میهمان کنید یا اگر محل قرار را او تعیین می‌کند، برایش یک نوشیدنی داغ ببرید. اینکه پیشنهاد را قبول کند یا نه، مهم نیست. این یک حرکت کوچک است که حسن نیت ما را نشان می‌دهد و یک جورهایی از او بابت اینکه وقت گذاشته تشکر می‌کنیم. اما حالا که به‌خاطر کرونا، خیلی‌ها قرنطینه‌اند یا رفت و آمدهایشان محدود شده چه کار باید کرد؟

چطور در دوران کرونا ارتباطاتم را گسترش دهم؟

و این روال، دست کم تا چند ماه دیگر ادامه دارد. همان‌طور که گفتم، قهوه یک حرکت نمادین است اما به نظرم خیلی ناجور و توهین‌آمیز است که با او یک قرار خشک و خالی بگذاری، سپس خداحافظی کنی

و همچنان از او بخواهی که برایت زمان بگذارد. از یک طرف، این روزها که همه از جلسات آنلاین و تماس‌های کاری بی‌پایان کلافه شده‌اند، اینکه از آنها بخواهی مدت کوتاهی برایت وقت بگذارند حس مزاحمت در آدم ایجاد می‌کند. از طرف دیگر، نمی‌توانیم این را به طرف مقابل بگوییم چون ممکن است او از شرایط گلایه‌ای نداشته باشد. یا بدتر از آن، فرض کنید به او بگوییم: «هی! می‌دانم که این روزها همه چیز افتضاح است و زندگی مثل جهنم شده اما می‌شود این چیزها را ندیده بگیری و برای من وقت بگذاری؟» به نظرم مشکل اینجاست که دعوت یک نفر به قهوه در شرایط عادی، حکم استراحت را دارد. قدم زدن تا یک کافه، تغییر حال و هوا، یک نوشیدنی داغ و صحبت با یک غریبه خوش‌مشرب. همه اینها مثبتند. اما حالا که همه ما پشت میزهای کارمان زندانی شده‌ایم، چه چیزی می‌تواند جای بیرون رفتن و قدم زدن را بگیرد؟ آیا باید چیز دیگری به او پیشنهاد کنم؟ اگر نه، چطور از او درخواست کنم و در عین حال، بی‌ملاحظه به نظر نرسم؟

پاسخ: دوست عزیز، موضوع اینجاست که دعوت به قهوه، هیچ‌وقت برای ترغیب طرف مقابل نبوده. این جزئی از آداب معاشرت است، برای ابراز ادب و قدردانی، نه دلیلی برای اینکه طرف مقابل، دعوتت را قبول کند. نگران این موضوع نباش.

اما حق با توست. وقتی این آداب معاشرت‌ها را رعایت نمی‌کنیم، درست مثل این است که به طرف مقابل بگوییم: «ببخشید! می‌شود برنامه‌ات را برای یک غریبه‌ خالی کنی؟» اما این ایرادی ندارد. این با چیزی که قبلا می‌گفتیم فرق چندانی ندارد. کسی که قبلا مایل به حرف زدن با تو بوده، حالا در دوران کرونا قرار نیست دعوتت را صرفا به‌خاطر اینکه او را به قهوه دعوت نکرده‌ای، رد کند. هر کسی که پیشنهاد این مصاحبه‌ها را قبول می‌کند، هدفش کمک است، کمک به غریبه‌ای که حوزه کاری‌اش با او مشابه است. منتها فرق الان با سایر اوقات این است که بعضی‌ها این روزها کلافه‌ترند و بیشتر از بقیه تحلیل رفته‌اند. اما همه این‌طور نیستند. و این دلیل نمی‌شود که از کسی درخواست نکنی. اگر کسی مایل نباشد، می‌گوید نه. تو فقط یک درخواست کرده‌ای و این اصلا بی‌ادبی نیست. فقط باید کارهایی را انجام دهی که همیشه باید انجام می‌دادی. منتها الان باید بیشتر تلاش کنی. این یعنی: اولا برایش توضیح بده که چرا با او تماس گرفته‌ای، که دلیل درخواستت را بداند. می‌توانی از او و کارش تعریف کنی، البته اگر واقعا حس می‌کنی کارش خوب است. نباید تظاهر کنی. اگر صرفا از سر رفع تکلیف و برای خالی نبودن عریضه از او تعریف و تمجید کنی، کاملا مشخص می‌شود. دوما دقیق و با صراحت به او بگو که چقدر زمان می‌خواهی که بداند چه درخواستی را دارد قبول می‌کند و فکر نکند که انتظار داری تا ابد در خدمتت باشد. سوما، قبل از تماس با او، کمی‌فکر کن و ببین دقیقا چه چیزهایی می‌خواهی از او بپرسی و سپس، چند تا از آن سوال‌ها را در ایمیلت بنویس تا دستش بیاید که دنبال چه چیزی هستی و ببیند آیا می‌تواند کمکت کند و آیا اصلا می‌خواهد زمان بگذارد یا نه. مثلا از او بپرس: «الان که به گذشته نگاه می‌کنی، دوست داشتی قبل از ورود به این حوزه، چه چیزی درباره‌اش می‌دانستی؟» یا «فلان قانون که جدیدا وضع شده، چه تاثیری روی کارمندان این حوزه گذاشته؟» اگر نگرانی‌ای در رابطه با ورود به آن حوزه داری بپرس. بپرس که آیا انتظاراتت در مورد این شغل، واقع‌بینانه است یا نه. و سوالاتی از این قبیل.

مورد چهارم. هم قبل و هم بعد از جلسه، صراحتا از او قدردانی کن. تصریح کن که بابت زمانی که گذاشته، قدردان او هستی و بعدا، به او بگو که اطلاعاتش چقدر به تو کمک کرده است. ایمیلی که به او می‌فرستی، باید برای شخص او باشد، نه یک ایمیل کلی که به همه می‌فرستند. قبل از دیدار با او، دقیقا بگو که انتظار داری چطور از توصیه‌هایش استفاده کنی. با رعایت این نکات، تو سهم خودت از تعامل را ایفا کرده‌ای، خیلی بیشتر از دعوت به قهوه. چون این بده‌بستان‌هاست که ملاقات را رضایت‌بخش می‌کند. گنجاندن یکسری سوالات در ایمیل اولیه، نشان می‌دهد که تو خوب به همه چیز فکر کرده‌ای و زمان گذاشتن برایت ارزش دارد. این خیلی به نفعت است چون خیلی از کسانی که به این گفت‌وگوها دعوت می‌شوند، بعد از اینکه در تقویم خود زمان پیدا می‌کنند و در جلسه مصاحبه حاضر می‌شوند، می‌بینند طرف مقابل درباره حوزه کاری آینده‌اش، اصلا فکر نکرده و اطلاعات ابتدایی هم ندارد. یا سوالاتی می‌شنوند مثل: «اصلا این حوزه چی هست؟»

سوال تو و توصیه‌های من در مورد مصاحبه‌هایی بود که برای کسب اطلاعات انجام می‌شوند: جلساتی که هدفشان، کمک به تو برای دریافت اطلاعات درباره حوزه‌ای است که هنوز واردش نشده‌ای. اما همین توصیه‌ها در مورد گسترش ارتباطات نیز، کاربرد دارند. به‌طور کلی، اگر به‌دنبال شبکه‌سازی با افرادی هستی که آنها را نمی‌شناسی، می‌توانی همین توصیه‌ها را به‌کار ببری. راستش را بخواهی، شبکه‌سازی عمومی‌درحال‌حاضر به مراتب سخت‌تر از مصاحبه است. چون مصاحبه برای کسب اطلاعات را از طریق تلفن هم می‌توان انجام داد اما برای شبکه‌سازی و شکل دادن یک رابطه، نیازمند ملاقات رودررو هستیم که در دوران کرونا کمی‌سخت است. اما حالا که شبکه‌سازی ناچارا باید مجازی باشد، توصیه‌هایم کماکان می‌توانند مفید باشند: دقیق و مشخص صحبت کن، به طرف مقابل نشان بده که از وقتش به خوبی استفاده خواهی کرد و از او قدردانی کن. و یادت باشد که همه ما کمابیش در شرایط مشابه هستیم. اگر از کسی درخواست ارتباط از راه دور کنی کار عجیب و غریبی نکرده‌ای. این روزها این نرمال است.

اکبر فرقانی

[email protected]

غالب استراتژی‌ها به همان اندازه که در مرحله تدوین به‌عنوان پله موفقیت به نظر می‌رسند در عمل پاسخ نداده و شکست می‌خورند.

تحقیقات نشان‌دهنده شکست ۳۰ تا ۸۰درصدی استراتژی‌ها هستند. چرا این‌گونه است؟ مجله فوربس در سال ۲۰۱۹ در مقاله‌ای با عنوان چرا استراتژی‌ها شکست می‌خورند به ۲۰ مشکل کلیدی اشاره کرده است که اکثرا آنها به ضعف عملکرد مدیریتی و شفاف نبودن استراتژی‌ها اشاره داشتند. تفکر غالب بین مشاوران، مجریان استراتژی در سازمان‌ها به این‌گونه هست که استراتژی از سه مرحله جدا از هم یعنی تدوین، اجرا و کنترل تشکیل شده است؛ درحالی‌که این سه مرحله درهم تنیده هستند. بعد از اجرای استراتژی تغییر آن به چند دلیل غیرممکن به نظر می‌رسد: اولا شرکت زمان و انرژی زیادی را صرف تدوین کرده است و اگر اشکالی هست در اجرا است نه در خود استراتژی. ثانیا مدیران ارشد مایل هستند اخباری را بشنوند که موفقیت استراتژی را تایید می‌کند به همین خاطر اغلب داده‌های حاصل از بازخورد نتایج به جهت‌دهی مجدد استراتژی منجر نمی‌شود.